Zara

简介： ZARA简介：品牌名称：ZARA(中文名称----飒拉) 所属国家：西班牙 创始时间：1975年 创始人：阿曼西奥· (Amancio Ortega Gaona) 所属机构：Inditex集团 首席设计师：约翰·加利亚诺 (John Galliano) 产品类别：女装，男装，童装，鞋靴。Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其 全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。 品牌历史：1975年，学徒出身的阿曼西奥·奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店。而今，昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。 zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将zara品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。 zara品牌的头顶上笼罩着太多的光环，但绝非徒有虚名，其背后漂亮的财务数字则是最佳的注解。在2005年度ZARA全球营业收入达到44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。摩根士丹利公司在一份研究报告中预测到2014年为止ZARA每股收益年均增长率是10.9%，而Burberry等五大奢侈品集团的年均增长率则只有7.7%。由于ZARA财务表现良好，发展势头强劲，ZARA品牌创始人阿曼西奥·奥尔特加的财富也随着股票市值的上扬而节节攀升，在2007年《福布斯》全球富豪榜中位列第八，资产总额已达240亿美元。 ZARA作为快速时尚（Fast Fashion）模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，真可谓是“名利双收”，ZARA显然成为赢利性品牌的典范。ZARA品牌在时尚服饰业界正以惊人的速度崛起，2005年闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜，并将ARMANI等时尚服饰界大牌甩在身后。“以史为鉴，可以知兴替”，不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们一个伟大的品牌的崛起往往在于其品牌精神与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。ZARA赢利性品牌模式在全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。 ZARA发展历程： 1975年，在西班牙拉科鲁尼亚市开设第一家零售门店，以销售积压货物。使集团创始人意识到生产和市场"联姻"的重要性。 1976～1984年，在西班牙各大城市开设ZARA分店，使得ZARA的时尚概念得到广泛的肯定。 1985年，确立INDITEX为集团的母品牌，为日后集团的发展奠定了基调，树立了灵魂。 1986～1987年，整个集团致力于ZARA连锁店的发展，为建设能够满足高速成长的供应链奠定了基础。 1988年，在葡萄牙波尔图市开设第一家海外门店，迈出了集团海外扩张的第一步。 1989年，在美国纽约开设第一家门店，打入美国市场得到了两大对时尚有着苛刻要求的服装市场，使得ZARA的时尚理念在世界得到进一步的推广。 ZARA设计的产品 1990年，在法国巴黎开设第一家门店，打入法国市场。 1991年,创立PULL&BEAR连锁品牌，并买入MASSIMO DUTTI集团65%的股份,开始将时装市场进一步细分，并开始多元化的扩张。 1992年,在希腊开设第一家门店,集团开始涉足欧洲一些较远的市场。 1993年,在比利时开设第一家门店。 1994年,在瑞典开设第一家门店。 1995年,收购MASSIMO DUTTI集团的全部股份，在上述两种品牌PULL&BEAR和MASSINO DUTTI中加入女装，并在马耳他开设集团第一家门店,集团逐渐壮大 1996年，在塞浦路斯开设第一家门店，海外的进一步扩张。 1997年，在挪威和以色列开设门店。 1998年，推出品牌Bershka，向14－24岁的年轻女性提供非常便宜但又绝对时尚的服装，并以门店形式打入其他一些国家，如英国、日本、阿根廷、委内瑞拉、黎巴嫩、阿联酋、科威特和土耳其等。集团壮大和海外门店扩张同步发展；STRADIVARIUS成为集团的第五个连锁品牌。 1999年，公司收购STRADIVARIUS,并也在其他一些国家开始开店，包括德国、荷兰、波兰、沙特阿拉伯、巴林、加拿大、巴西、智利和乌拉圭等。 2000年,又在四个新的国家开设门店，包括奥地利、丹麦、卡塔尔和安道尔，并开始在Arteixo建立新的总部大楼和配送中心加大物流配送的能力，增强快速配送的核心能力。 2001年5月23日，INDITEX集团公开上市；同年，集团设立OYSHO品牌，并进入以下市场，包括波多黎各、约旦、爱尔兰、冰岛、卢森堡、捷克共和国和意大利。发行当天的认购额就超过了发行量的26倍，仅此一项就为公司募得资金21亿欧元；加强了对女性内衣市场的攻势。 2002年，开始修建ZARA位于Zaragoza新的物流中心，同年，开始在以下国家开设门店，包括萨尔瓦多、芬兰、多米尼加共和国、新加坡和瑞士，进一步增强自身的物流配送能力，协调较远市场的快速反应机制。 2003年，开设第一家ZARA HOME的门店；ZARA的第二家陪送中心Plataforma Europa在Zaragoza落成，集团在俄罗斯、斯洛伐克、斯洛文尼亚以及马来西亚首次开设门店。弥补了位于Arteixo的老物流中心的工作。 2004年，INDITEX在香港开设集团的第2000家门店，同年，集团在摩洛哥、爱沙尼亚、拉脱维亚、罗马尼亚、匈牙利、立陶宛和巴拿马首次开设门店，到此集团的销售门店已经遍布欧、美、亚、非洲的56个国家。 2005年，INDITEX集团在摩纳哥、印尼、泰国、菲律宾和哥斯达黎加首次开设门店。至此，INDITEX已在全球拥有2893家门店，旗下领导八大子品牌。其中ZARA门店917家，遍布世界五十多个国家和地区。 2006年，集团在塞尔维亚、中国大陆和突尼斯开设门店。 具有特色的供应链系统：实际上至关重要的环节是ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。一些国际服装品牌巨头明知ZARA厉害，就是学不来，模仿不了。为什么？ ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”， ZARA实现了经济规模的突破。 一般分析ZARA成功的原因大致是：顾客导向；垂直一体化；高效的组织管理；强调生产的速度和灵活性；不做广告不打折的独特营销价格策略等。 品牌故事：2005年才第一次登上Interbrand发布的全球最佳品牌排行榜的ZARA，2006年排名已经仅次于Adidas，品牌价值达42.35亿美元。 ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单，而总部可以直接掌握每一间门店的销售情况，同时门店店长也可以和总部产品经理及时沟通。这样ZARA可以做到设计、生产、交付在15天内完成。《哈佛商业评论》称：ZARA建立了一个不同于传统行业的通信供应链，正是这个供应链帮助ZARA完成了它的15天神话。 在ZARA你总是能够找到新品，并且是限量供应的。这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。这种暂时断货策略在很多人眼中太大胆了！但是想想所有限量供应商品在市场上受到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。而ZARA的暂时断货正满足了人们的这种心理，ZARA由于这种颠覆性的做法慢慢变成了“独一无二”的代言人。 你永远不会和别人穿的一样 如果店员拿给你一件有些皱巴巴的衣服可千万不要奇怪，也许这件衣服是刚刚连夜坐船从西班牙来的。拿着最新款服装并且可以杜绝“撞衫”现象，想想吧，这是只有明星才能享受到的特权，这一切可以让ZARA的信徒们根本不在乎衣服到底是不是有些皱巴巴。 Dior的首席设计师是John Galliano，GUCCI曾经的当家设计师是才华横溢的TomFord，而Dolce&Gabbana的设计师更不用说了。 品牌特色：ZARA旗下拥有400余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。 除此之外，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。 来看看zara 09秋冬的宣传画册你就一目了然了。从软呢子外套，到夸张的具有戏剧性的针织毛衣；从浅紫色，大地色系，到蓝色，甚至绿色裤子，看来，这个秋天，一身黑的行头，已经开始过时了。不论是绿色的裤子，红色的里子，还是闪光质感的西装夹克，一切都在颠覆着“低调”的男装理念。这个秋天，如果你不“闪光”，那么至少给我点“颜色”看看！ 设计理念：ZARA有400余名设计师，这些设计师是典型的空中飞人，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。据悉，在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款。ZARA并没有因此放弃这种设计模式，显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。 ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。 ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。现在中国只有香港与上海两家专卖店，许多中国女性都翘首期盼北京专卖店开业，以便尽早享受ZARA带来的时尚与福利。 “品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。ZARA以其灵敏供应链，创造了长尾市场的新样板。 中国是服装大国和强国，然而却没有称誉世界的品牌，而只是广布着大量的代工基地，成为“世界工厂”的一个缩影。对比ZARA灵敏供应链的建设，我们的“世界工厂”显得相形见绌。一国财富模式，决定了一国未来的竞争力。当欧美人选择了集中投向教育资本、产业资本和金融资本，控制资源的全球分配走势，而可怜的中国人却一窝蜂地选择了不动产财富模式，结果日益沦落为给跨国公司输送利润的机器。 管理思考：众多欧美快时尚品牌在过去几年集中进入中国，霎时间占领了一二线城市的几乎所有核心商圈和时尚街区。ZARA被公认是全球服装连锁做得最为成功的三个品牌中的一个，另外两个品牌是日本的UNIQLO（优衣库）和瑞典的H&M。 2012年，李宁公司在香港的唯一一家分店结业，CFO等高管相继辞职；2013年，耐克位于王府井大街北京apm内的中国首家旗舰店，在租约到期后未有续约，取而代之的则是快时尚品牌HM；近日，据媒体报道，运动品牌巨头阿迪达斯已从HM和ZARA等快时尚品牌“挖”到了一些人才，为追求更快的响应速度。 四五年前，这些大型运动品牌还是商业地产项目招商的争夺对象，甚至是一些现在非常成功的购物中心和商业街区最初的“功臣”。但是自2009年，以快时尚品牌为代表的外来品牌的大举入侵打乱了原有的生态。 耐克公司2013年第二财季（2012年9月至2012年11月），其在华销售额以11%的下跌幅度位居全球各市场之首。而在此前近10个季度中，耐克在华有6个季度保持了两位数的增长；阿迪达斯2013年一季度财报显示，其全球销售收入37.51亿欧元，较上年同期的38.24亿欧元减少2％，其中大中华区销售额为4.09亿元，虽然较上年同期增长6%，但其增速较上年的26%大幅下滑。与之形成鲜明对比的是快时尚品牌的高歌猛进。在最新的财报中，中国不但是H&M盈利最多的市场，还为优衣库贡献了国际市场销售增长的70%和总盈利增长的48%。Zara则是中国零售业中门店坪效(店铺平均每坪的销售金额，1坪=3.30378平方米)最高的零售商之一。 2012年《彭博商业周刊》富豪榜上，进榜的前十名富豪，只有一名是时尚产业老板。这位超级富豪是Zara创办人奥特加(Amancio Ortega)，排名世界第三，身价超过巴菲特。社会对快时尚的拥戴，从老板行情就能窥知一二。 这些海外快时尚品牌的经营理念，充分迎合了消费者追逐时尚的心态：穿得时尚体面，且价格亲和能接受。它们让每一个普通人都得以亲身感受最前沿的服饰潮流，在个性化的同时还选择了隐藏Logo的设计哲学。 如今，在全球化的背景下，时尚已成为跨越国界的盛宴，电影的影响逐渐式微。另外一个场景更吸引年轻人的目光--米兰时装周。模特们在T台上展示着下一季的时装新品，台下镁光灯闪耀。当我们还在屏幕的一端欣赏回味时，快时尚的品牌商们已经把时尚从T台搬到了制衣车间，将本年度最新潮的衣服拷贝、量产，在最短的时间内挂到了橱窗上。 以ZARA为例，其公司旗下拥有近400名设计师，这些设计师是典型的空中飞人，他们随时穿梭于巴黎、米兰、纽约、东京等时装之都的各种时装发布会。通常一些顶级品牌的最新设计刚刚问世，ZARA就以最快的速度推出仿真时尚单品，并且迅速铺货到世界各地的店里。比如，今天你在巴黎看到的2012最新款的衣服，10天后，就可以在北京世贸天阶的ZARA店里买到相似的商品。 这些来自海外的品牌平均一两周，甚至每天会更换橱窗展示和主打商品，产品线涵盖服饰领域几乎所有系列，且款式设计走“国际大牌”路线。在全球经济增速放缓的情况下，快时尚服装的价格和时尚感恰好迎合了众多收入不高的年轻消费群体，抢食了运动品牌市场。 业内观察人士指出服装业的“快时尚”不只是服装业某个领域的一种商业模式，而是整个服装领域的一种新的消费理念革命，是由新消费理念革命推动的、一场也许即将蔓延到整个服装领域的商业模式变革。而从全球趋势来看，这种势不可挡的变革首当其冲的推动力在于“零库存”的诱惑（“零库存”指将库存降到最低，以不让加盟商承担任何库存风险，少量的库存商品公司统一收回，再以折扣店的方式进行抛售处理）。中国时尚服饰行业中，产销比维持在60%～70%就是很好的水平，而ZARA的产销比则在85%以上，几乎没有库存压力。 国内市场尚缺乏能与“ZARA”等形成竞争的本土品牌，一些快时尚品牌之所以对质量批评处之泰然，说到底还是质量短板还没有伤及要害。如果有强劲的国内品牌与其抢占市场，竞争就会延伸到整条产业链，在控制成本的同时提高质量，就是快时尚品牌们不得不做的选择了，届时国人才能享受更加健康高质量的“快时尚”福利。 《哈佛商业评论》直言，快时尚走的是低端大牌路线，效仿顶尖奢侈品的设计。每当经济低迷时，平价时装就有了新的发展，于是，潮流的快速追随者也有了一次翻盘的机会，他们用更低的价格与“恰巧雷同”的设计，轻松击败了潮流的创意者。可也就是因为此，“快时尚”的流行也引发了一些反面的思考。 首先，设计的“版权”问题。一些世界著名时装品牌抱怨Inditex(世界四大时装连锁机构之一)“抄袭”了他们的设计，有的品牌持有者甚至把Inditex暨ZARA诉诸法律。可是，这样的投诉追究起来很困难，因为类似的“快时尚”品牌，很多情况下已经对“抄袭”进行了“极为巧妙”的修改。不过，ZARA仍旧曾多次因抄袭其他品牌的设计而交出巨额罚款 第二，快时尚同时在遭遇着“环保”的困局。现代化的机器、全球化分工以及廉价的能源，服装业得以满足消费者日益增长的需求。凑一套新行头实在太便宜，以至于服装几乎成了一次性消费品。这时就有人支出快时尚实际上是一门“高污染行业”：一条牛仔裤只卖200元人民币，这样的标价是否考虑到了生产过程中对环境的影响？ 制造纤维要用大量的水（包括从种植到生产，制造一条牛仔裤需要3000升的水）。染色、运输以及包装的过程都对水系统带来负面的影响，而在快时尚的影响下，这条牛仔裤也许只穿上几次，就会被人丢到衣橱深处，几年后被扔进垃圾桶。随着大众消费主义时代的来临，越来越多的一次性用品给垃圾处理造成巨大压力。有数据显示，中国目前的固体垃圾每年以8%到10%的速度增长，服装在固体垃圾中占的比例虽然不算大，但比重一直在上升。由于中国没有成熟的二手服装渠道，比如复古服装店、二手市集、慈善商店等，消费者很难将旧衣服转手，于是只好丢弃。 第三，质量问题频出。新郎跪下给新娘戴戒指的一刻，西裤突然裂了一个大口子，这条裤子就来自某知名快时尚品牌。在众多消费者看来，快时尚是“一流设计、二流价格、三流质量”。质量问题对于“ZARA”来说并非新鲜话题，仅在国内，两年内就已7次登上质量黑榜，还受到北京等地的消协批评。但是，“ZARA”一贯沉默以对。也有业内人士表示，快时尚品牌的质量问题已是通病，而且是屡教不改的通病。 如果能以“二流价格”买到“一流设计”，即使质量上差一些也可以忍受。毕竟，以一流价格并不是大多数年轻消费者可以负担得起的。并且许多快时尚品牌服装的消费者中“只穿一季”的大有人在，对质量的要求远弱于对设计和时尚的要求。因此，顶着“设计”、“时尚”头衔的洋品牌，不少消费者给予了相当的宽容，即使这些品牌的质量问题屡屡曝光，也很少影响到销量。 第四，“有毒”的衣服。关于快时尚最大的争议，开始于2012年11月20日国际环保组织绿色和平在其官方网站首页上发布的，一些国际知名快时尚品牌服装在生产过程中使用了多种有毒有害物质的消息。这让表面光鲜亮丽的时尚服装面对了消费者纷至沓来的质疑。 热销归热销，追捧归追捧，这些光环都不能掩盖质量问题带来的隐患。快时尚虽然挑战着服装行业的传统理念，却依然不能颠覆企业发展的基本原理。合格的产品质量依然是企业、品牌必须守住的底线，这同快慢与否无关，也同时尚与否无关。 在国内消费市场，快时尚的售价并不比欧美、日本市场便宜，若再算上收入水平的差距，快时尚品牌的价格更是远未到可以不计较质量的“白菜价”水平。消费者花数百元买一件衣服，对质量自然会有所要求。随着年轻消费者收入逐渐提高，其消费理念和质量意识也会不断提升，面对洋品牌时当渐趋理智，宽容度或许也会随之下调。 上海：黄浦区淮海中路111号（女装男装童装） 黄埔区华狮688店淮海中路688号101、201、301单元（女装男装童装） 浦东新区正大广场店陆家嘴西路168号GF26B-D室（女装男装童装） 静安区南京西路店南京西路1193号（女装男装童装） 黄浦区南京东路店南京东路353号1楼103//2楼201（女装男装） 浦东新区联洋广场店芳甸路300号A区106单元（女装男装） 黄浦区西藏中路店西藏中路180-184号高盛大厦101/201（女装男装） 徐汇区港汇广场店虹桥路1号港汇广场地下一层B113（女装男装） 普陀区调频一店长寿路155号L101（女装男装） 虹口区四川路店四川北路1689号（女装男装） 闵行区莘庄都市路5001号仲盛世界商城1楼 普陀区武宁路101号(普雄路口) IMAGO我格广场（女装男装童装） 长宁区仙霞路137号盛高国际大厦21-22层 杨浦区邯郸路600号万达商业广场B1楼 ZARA(五角场万达店) 北京：王府井新东安店北京东城区王府井大街138号 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